Le Teambuilding est, par définition, la manière de développer la performance de son équipe, l'intelligence collective. Il ne s'agit pas seulement, et il ne suffit pas, comme on le croit souvent, de développer la convivialité pour obtenir la cohésion d'une équipe et sa solidarité face aux avanies du quotidien.

Obtenir une équipe performante se construit à travers différents paramètres :

• la sécurité de chacun dans le groupe et face à son leader,
• la visibilité des objectifs et du sens de l'action,
• la certitude d'avoir soi-même (équipier ou leader) de la valeur, en se regardant dans le miroir et dans les yeux des autres.

Le développement d'un individu passe par le regard des autres : je me sens fort et compétent parce que les autres me le reconnaissent ! Être sûr de soi seul dans son coin ne fait pas un bon collaborateur car il peut faire cavalier seul pensant les autres incapables ou non fiables.

En d'autres termes il faut développer l'autonomie de ses collaborateurs et instaurer la confiance dans le processus collectif de travail pour avoir une équipe performante, qui n'attend pas le chef pour agir, proposer, ajuster, innover …

Comment faire ?

Le développement de l'autonomie individuelle, de la sécurité dans le groupe et avec le groupe est une condition essentielle. Ce sera l'objet du prochain article. Je vous propose aujourd'hui d'aborder la technique de base pour développer la performance d'un groupe.

Le point zero : une collection d'individus.

Considérez que votre équipe, face à des nouvelles circonstances de travail, un  nouveau projet, un changement de méthode ou l'inclusion d'un nouvel équipier redevient une somme d'individualités sans volonté naturelle de collaborer, même si les coéquipiers se connaissent de longue date. Chacun voit le travail collectif depuis sa fenêtre, avec ses propres perceptions et idées de ce qui marche ou pas, de la confiance à avoir dans le chef et les collègues. A chaque événement marquant, l'on considérera repartir de zéro pour réinstaller le processus depuis le début :

Etape 1 : Donnez la direction à suivre, centrez l'action sur le chef, le directeur, celui qui indique la direction à suivre. Il ne s'agit pas encore d'un leader au sens du leadership. C'est l'étape où sont données les consignes et objectifs, sans oublier d'écouter ce qu'en disent les exécutants, en les invitant à s'exprimer afin de lever les incompréhensions et d'identifier les rôles et fonction de chacun. C'est la base minimale de toute organisation. Les organisations qui attendent de l'exécution, exactement comme le chef a dit, en resterons à cette étape.

Etape 2 : la concertation d'équipe, première étape du développement de l'autonomie.

Il s'agira d'organiser le débat entre les collaborateurs puis avec la hiérarchie afin de convenir d'un fonctionnement où chacun aura « mis son grain de sel ».  Il ne s'agit pas de remettre en cause l'objectif initial mais de tenir compte des perceptions, aptitudes et motivations de chacun quant à la manière d'organiser la réponse opérationnelle à l'objectif que vous avez fixé et aux moyens à votre disposition. Il ne s'agit pas non plus de cogestion, vos collaborateurs ne prennent pas le (votre) pouvoir mais prennent conscience qu'ils ont le pouvoir de décider, dans le cadre des possibles autorisés, des manières d'opérer, donc de prendre une certaine autonomie, une motivation renouvellée, la capcité à prendre des risques … et peut être innover !

Il me faudrait ici un ouvrage entier pour développer le savoir faire de cette étape. Ceux qui ont déjà suivi nos formations LINK sur le sujet se souviendront de la manière de « vendre des stylos ! » ou comment marketer son projet de changement …

 La clé de succès de cette étape repose sur la confiance des équipiers entre eux, sur la bienveillance au sein de l'équipe. Je ne parle pas d'un monde de bisounours mais simplement des conditions du travail collaboratif, pour un projet bien spécifique et un temps donné, reposant sur la bonne connaissance de ses collègues, avec leurs bons et mauvais côtés, sans attendre la perfection mais en toute connaissance de la réalité qui n'est pas un « long fleuve tranquille ». A ce stade le leader saura manager dans le chaos, prenant en compte les aléas et du terrain et de ses collaborateurs, toujours imparfaits et changeants. Le leader n'est plus ici un chef au sens caricatural du terme mais un chef d'orchestre avec autant de 1ers violons, qui chacun leur tour sauront prendre le lead en l'absence et en suppléance du leader. C'est un manager, celui qui met de l'huile dans les rouages pour emmener le plus loin possible l'équipe … « qui veut aller loin ménage sa monture » c'est la définition du manager, il ménage ses équipes pour en tirer le meilleur sur le long terme et pas seulement le maximum aujourd'hui.

Etape 3 : une équipe sans leader mais pas sans lead …

La performance et l'autonomie d'une équipe c'est un groupe qui partage une vision de l'objectif, une vision des capacités de chacun des collègues aujourd'hui, prenant en compte les vicissitudes du terrain du moment comme une banalité du quotidien, et se concertant « en live » sur la meilleure manière de résoudre le problème du jour. Suivant l'état de chacun, l'un d'entre eux prendra le lead, pour une heure ou une journée pour faire face collectivement sans attendre le retour du chef pour avoir des instructions. C'est l'intelligence collective, se coordonner en intelligence de situation.

Le leader n'est évidemment pas absent mais reste sur une fonction, non de coordination technique permanente, mais de veille au maintien de la bienveillance collective et de la vision opérationnelle. C'est exactement ce que développe les mises en situations des Serious Games, maintenant accessibles à La Réunion. Chaque équipier intègre qu'il a des qualités et qu'il n'y a pas de comparatif à faire avec les autres mais des coopérations à utiliser car chacun a un talent différent, plus ou moins utile aujourd'hui, mais certain. Ceci amène le respect entre les individus et la confiance dans le groupe : aujourd’hui et demain j'ai autour de moi des collègues tous avec des capacités différentes mais qui me permettront d'avancer quelles que soient les situations à venir ... la peur disparaît, les risques psychosociaux diminuent ...

Quel sera votre objectif ?

Cette démarche n'est pas une panacée, une baguette magique, mais le parcours normal de tout groupe d'individu. Cependant chaque entreprise n'a pas nécessairement besoin d'une équipe performante au sens décrit ci-dessus. Selon l'organisation de l'entreprise, sa stratégie, son marché, et surtout la vision managériale de ses dirigeants, les équipes peuvent s'arrêter au stade 1, 2 ou 3. Il n'y a pas d'idéal en la matière mais des formes de management plus adaptés que d'autres aux services à rendre.

D'évidence, les entreprises visant un service ad hoc, réactif, mettant le client au centre de ses préoccupations attend une équipe performante, capable de réactivité et de qualité dans l'instant t donc recherche l'étape 3, l'équipe autonome, sans une autorité présente en permanence. Développer cela pour ses cadres ou son équipe ne demande pas un talent inné mais des techniques à connaître et à assimiler par l'expérience et l'exercice (notamment en formation) même si chacun de nous n'a pas les mêmes facilités pour maîtriser ces outils … c'est au pied du mur que l'on voit le maçon ! Et si nous n'avons pas tous l'envie de devenir maçon, l'apprentissage du métier est accessible à tous grâce aux pédagogies ludiques.

Yves TEILLAC

Coach LINK