L'intelligence collective
L'intelligence collective c'est une pédagogie du dysfonctionnement appliquée à nos équipes pour trouver ces erreurs qui soignent…

Nous avons tous un ami qui connaît quelqu’un qui l’a vu de ses yeux … comme une légende urbaine, cela semble impossible et pourtant on aimerait bien y croire. Apprendre de ses erreurs ! Chacun de nous pense savoir le faire, par contre les autres ne voient pas la poutre dans leur propre œil ! Au final c 'est l'organisation qui régule … donc les organisateurs, les managers qui doivent trancher … avec toujours une certaine tension, une envie de faire des reproches au sein de l'équipe « On aurait pas à discuter de tout ça si Bernard ne s'était pas trompé ... »

Une question de taille et de temps
Dans l’entreprise artisanale, on sait très bien faire ça, l'intelligence collective au jour le jour, réguler les individualités, mais au-delà d'une certaine taille d’équipe, on ne peut plus connaitre tout le monde. Ce qui reste alors pour discuter c’est le résultat attendu à la fin de la journée. Quand le résultat n’est pas là, chacun à son niveau en tire des leçons « je ne m’y prendrai pas comme ça la prochaine fois » ; Chacun apprend de ses erreurs … mais apprenons-nous collectivement « pour que ça ne se reproduise pas? »

Nous sommes humain !
Pour passer de l'individuel au collectif, de la faute d'une personne à un apprentissage précieux dans l'organisation, il suffit de se rappeler que nous ne sommes qu'humain !
Bien sûr, on commencera par interroger le principal intéressé, par exemple le manager qui n'a pas anticiper un risque de retards de livraisons. Mais la vraie bonne question est ailleurs : comment cet incident (généralement ce n'est pas la 1ère fois mais l'info n'était pas remontée avant ...) s’est produit sans que l’organisation n’aide à éviter cela. Personne pour lui rappeler les échéances ? Pas de système d’alerte ? L’information qui va permettre d’anticiper est-elle seulement répertoriée dans notre entreprise ? …

Les erreurs : la première richesse de l’entreprise.
Tous nos dysfonctionnements sont une source précieuse pour faire parler l’organisation. Soyons donc stratégiques en utilisant cette ressource de progrès plutôt que de devoir réguler les conflits quand ils seront devenus inter-individuels.
Se poser collectivement la question des « bugs » de l’organisation, c’est faire remonter à coup sûr les informations de non fonctionnement des systèmes d’alerte, de sécurité, de veille et parfois même de stratégie managériale.
Quand on sait lire et mettre en musique ces incidents, s’autoriser à revenir sur les erreurs, c’est s’autoriser à être faillible. Non seulement cela réduit le risque individuel de Burn Out mais cela donne surtout le droit d’oser en parler à sa hiérarchie.
Cependant pointer du doigt l’organisation s’est toujours prendre le risque que chacun se cache derrière « son petit doigt » et s’en serve uniquement pour se dédouaner de sa responsabilité individuelle. Cependant, si le droit à l’erreur est possible, si « j’ai le droit de me tromper », je serais beaucoup moins tenté de cacher l’incident au risque d’une catastrophe en chaîne … L'erreur est toujours possible, seule la faute est condamnable. La faute c'est refaire consciemment la même erreur par exemple … cela suppose un acte volontaire ou une négligence coupable.

Parler des dysfonctionnements, c’est pédagogique !
« C’est pas comme ça qu’on devrait faire mais … le client était très pressé et c’est toujours notre priorité … » Faut-il blâmer ce comportement ou voir comment éviter à l’avenir d’en souffrir ?
La pédagogie du dysfonctionnement ne vise pas à faire ou refaire l’éducation de chacun des salariés mais d’autoriser l’organisation du travail, celle qui aide et soutien les hommes, à mieux fonctionner en apprenant de ses erreurs.
Faire parler un incident, c’est faire parler un collectif - tous ceux concernés par la chaine de production :
A propos de la procédure … a-t-elle été bien comprise ? est-elle perfectible ? Quelles sont les exceptions ? et surtout quelles sont les raisons qui expliquent qu’on ne la respecte pas ?
C’est dans ces « à côtés » de la production que vont apparaitre les résistances techniques et culturelles des différents métiers face aux demandes du collectif et de la hiérarchie :
- A propos du métier, des règles de l’art, toutes ces règles non écrites qui font un « travail bien fait » …
- A propos des écarts aux règles du métier … tout ce qui fait que le métier évolue et s’adapte à cette entreprise là et fait la différence avec la concurrence.

Des collaborateurs qui osent dire comment ils font différemment de la procédure c’est déjà permettre le transfert des compétences des plus expérimentés vers les plus novices et c’est aussi inscrire de nouvelles pratiques au métier de cette entreprise. Non seulement cela étoffe le métier, le rend plus riche, mais surtout, permet de le rendre visible et donc plus facilement organisable, pilotable, maîtrisable.
Ainsi, ne pas aborder ces dysfonctionnements sous l’angle de l’organisation, c’est perdre toute la capacité d’adaptation des salariés, toute la valeur ajoutée des professionnels.

La Pédagogie du dysfonctionnement permet de :
- Prendre soin de sa production en ajustant ses procédures, en stabilisant son organisation ;
- Prendre soin de ses salariés en atténuant les tensions, évitant les phénomènes de repli sur soi et sur de mauvaises pratiques ;
- Prendre soin de ses clients en réduisant les taux d’erreur et en valorisant ses atouts face à la concurrence ;
- Prendre soin de son métier :
en valorisant l’innovation issue de la réalité du terrain ;
en professionnalisant ses collaborateurs.

Agir en douceur
La bonne manière de rentrer dans la pédagogie du dysfonctionnement, au delà de la régulation hebdomadaire collective nécessaire, c'est trouver un moment sans enjeux, sans pression pour parler très concrètement des bénéfices à faire différemment demain, plutôt que de chercher les culpabilités du passé.
Ce savoir-faire, c'est une compétences managériale, un apprentissage à acquérir, par exemple en coaching de dirigeant ou formation de Manager Coach.
C'est aussi des outils, par exemple « la Chaîne virtuelle » qui permet en une session de réunir tous les acteurs d'un processus (au sein du service et/ou en inter-service) pour en définir le fonctionnement optimal, chaque collaborateur échange et négocie avec son plus proche collègue une organisation collective plus fluide et s'engage à le respecter.
C' est regarder demain plutôt que le passé … être optimiste, être dans le management positif, le lâcher prise …

A l’heure où nous n’avons plus le temps (ou la possibilité technique) pour les longues pauses avec les collègues. A l’heure où toutes les formes de travail « à distance » nous rendent de moins en moins présents auprès de nos pairs. La pédagogie du dysfonctionnement, les outils de l'Intelligence Collective, permettent d’organiser et de reconsolider ces liens au profit de l’innovation, du transfert des compétences, de la professionnalisation et de la Santé au Travail, et de la réactivité de l'entreprise face à ses clients …

Pratiquer la Pédagogie du Dysfonctionnement, développer l'Intelligence Collective, comme Filmer le travail  ne sont pas des solutions miracle, ce ne sont que des outils parmi tant d’autres. Comme tout outil, ils ne conviennent que dans certaines situations et doivent être maniés avec précaution.

 

Yves TEILLAC
Coach LINK